������

Yhden ennusteen varaan rakennettu yritysstrategia on aina riski. Esimerkiksi johtavaan markkina-asemaan perustuva, huippuunsa viritetty yritysstrategia saattaa osoittautua surkeaksi, jos markkina-asema yllättäen horjuu.

Yhden ennusteen sijaan tulevaisuudesta kannattaakin pyrkiä rakentamaan muutama uskottava, mutta keskenään mahdollisimman erilainen skenaario. 

Tyypillisesti skenaariot rakennetaan valittujen epävarmuustekijöiden pohjalta, jotka liittyvät esimerkiksi talouteen, kilpailijoihin tai asiakkaiden käyttäytymiseen. Mitä luovempaa ja villimpää ideointi on, sitä kiinnostavampia ja ajatuksia herättävämpiä skenaarioista tulee. 

Ongelmana kuitenkin, etteivät villeimmät skenaariot välttämättä ole erityisen analyyttisia, konkreettisia ja käyttökelpoisia yritysten toiminnan suunnittelussa. Tällöin ne eivät myöskään tuota taloudellisia kilpailuetuja. 

Miksi näin on ja mitä yritysten pitäisi ottaa huomioon parantaakseen strategista kilpailukykyään? Entä miten matematiikka liittyy yritysten kilpailukykyyn?

Matematiikkaa pöytään, jotta saadaan luovuus kukkimaan

Perinteisessä skenaariopohjaisessa lähestymistavassa piilee niin sanottu kombinatorisen räjähdyksen ongelma eli yrityksen toimintaan vaikuttavien tekijöiden yhdistelmien määrä on yksinkertaisesti valtaisa. 

Kuvitellaan tilanne, jossa epävarmuustekijöitä on esimerkiksi kahdeksan kappaletta. Kullekin ideoidaan neljä mahdollista kehityskulkua. Kehityskulkujen yhdistelmiä voi siis olla huimat 65 536, kaavan ollessa 4^8. 

Kymmenen epävarmuustekijän tapauksessa yhdistelmien määrä nousee jo yli miljoonaan. Homma todellakin “räjähtää käsiin”. 

Kuinka ihmeessä valita näistä muutama uskottava mutta keskenään erilainen yhdistelmä skenaariotarinoiden pohjaksi?

Perinteisesti kombinatorisen räjähdyksen ongelma ratkaistaan yrityksissä keskittymällä kahteen tärkeimpänä pidettyyn epävarmuustekijään. Lähestymistapa kuitenkin kaventaa ajattelua, tukahduttaa luovuutta ja johtaa tyypillisesti strategisen päätöksenteon näkökulmasta. 

Pahimmillaan kapeakatseiset skenaariot luovat väärän turvallisuuden tunteen – luulemme varautuvamme erilaisiin tulevaisuudenkuviin, kun tosiasiassa hahmotamme vain kapean siivun mahdollisuuksien maailmoista.

Siksi tarvitaan algoritmejä ja niiden taustalla olevaa matematiikkaa. pyrkii kehittämään analyyttisia menetelmiä, jotka mahdollistavat kaikkien olennaisiksi nähtyjen epävarmuustekijöiden ja kehityskulkujen huomioinnin skenaarioiden rakentamisessa. 

Tehokkaiden laskenta-algoritmien ja optimointityökalujen ansiosta on mahdollista tunnistaa käden käänteessä valtavasta vaihtoehtojoukosta muutama skenaario, jotka ovat mahdollisimman uskottavia mutta keskenään erilaisia. 

Analyyttisten menetelmien suurin etu skenaariotyössä onkin, että ne mahdollistavat ihmisasiantuntijoiden luovuuden täysimääräisen hyödyntämisen systemaattisella tavalla. Samalla yritykset kykenevät käyttämään skenaariotyötä tehokkaammin kilpailukykynsä parantamiseen. 

mukaan strategisen ennakoinnin edelläkävijäyritysten tuottavuus on keskiarvoon verrattuna kolmanneksen suurempi, ja kasvu keskiarvoon verrattuna jopa kolminkertainen. Matematiikalla on todella voimaa ja se mahdollistaa strategisen ennakoinnin.

Taitava johto onnistuu priorisoimaan strategisia valintoja käyttäen apuna algoritmeja

Skenaarioista on hyötyä vain silloin, kun ne johtavat kannattavampaan liiketoimintaan.

Mitä yrityksen tulisi tehdä menestyäkseen tietyssä skenaariossa? Parhaassa tapauksessa voidaan tunnistaa strategisia valintoja, jotka toimivat hyvin skenaariosta riippumatta. 

Tyypillistä kuitenkin on, että toimenpiteiden hyvyys riippuu voimakkaasti toimintaympäristön kehityksestä – ei siis yleensä ole mahdollista löytää strategiaa, joka olisi optimaalinen kaikissa skenaarioissa. Täytyy priorisoida.

Priorisointi on hankalaa erityisesti  seuraavan neljän tekijän vuoksi.

Ensinnäkin johdon tekemiin päätöksiin liittyy usein monia strategisia tavoitteita, jotka saattavat olla keskenään ristiriidassa. Jos esimerkiksi halutaan uutta kasvua, edellyttää tämä tyypillisesti merkittäviä investointeja, mikä puolestaan laskee väliaikaisesti kannattavuutta. 

Toiseksi toimintaympäristön epävarmuudet hankaloittavat valintojen pitkän tähtäimen vaikutusten arviointia eri strategisten tavoitteiden näkökulmasta. 

Kolmanneksi skenaarioille ei ole mahdollista määritellä tarkkoja todennäköisyyksiä, joiden perusteella voitaisiin tunnistaa esimerkiksi odotusarvoisesti parhaat strategiset valinnat. 

Neljänneksi priorisoinnin haasteena on hankalasti ennakoitavissa oleva toimintaympäristö. Suurten yritysten on toki mahdollista vaikuttaa toimintaympäristön kehitykseen omalla toiminnallaan, mutta kuinka niiden tulisi tasapainotella eri skenaarioihin varautumisen ja toisaalta toimintaympäristön aktiivisen muokkaamisen välillä?

Apu priorisoinnin ongelmiin löytyy niin sanotuista päätösanalyyttisista malleista. 

auttavat hallitsemaan strategisen päätöksenteon monimutkaisuutta purkamalla tilanteen pienempiin ja kognitiivisesti helpommin hallittaviin osiin. 

Edistyneiden algoritmien avulla on mahdollista laskea päätössuosituksia, jotka huomioivat erilaiset strategiset tavoitteet, resurssirajoitteet ja valintojen markkinoita muokkaavat vaikutukset. Päätössuositukset auttavat tunnistamaan valintoja, jotka tukevat pitkän tähtäimen kannattavuutta. 

Konkreettisesti päätösanalyyttisten mallien avulla voi siis selvittää esimerkiksi, mihin osaan yrityksen toimintaa kannattaa panostaa täysillä ja mihin tehdä kokeilevia investointeja. 

Strategiatyön seuranta vaatii tuekseen toimivia ja yksiselitteisiä mittareita

Laadukas strategiatyö vaatii toimintaympäristön jatkuvaa seurantaa. Mitä aiemmin tunnistamme suuren muutoksen olevan käynnissä, sitä enemmän aikaa meillä on varautua muutokseen ja jopa hyötyä siitä. 

Klassinen esimerkki onnistuneesta toimintaympäristön seurannasta  ovat. 

Skenaariot olivat pakottaneet Shellin johtoa pohtimaan tuolloin kaukaa haetulta tuntunutta kysymystä: mitä jos maailmaan leviäisi öljykriisi?

Vuoden 1973 öljykriisi laukaisikin monien yllätykseksi maailmanlaajuisen laman ja pörssiromahduksen ja suisti kokonaisia toimialoja raiteiltaan. Shellin johto oli kuitenkin jo varautunut mahdolliseen kriisiin, mikä toi yritykselle ratkaisevan kilpailuedun markkinoilla.

Järjestelmällinen seuranta edellyttää sopivien indikaattorien määrittelyä kullekin skenaarioiden rakennuspalikkana käytetylle kehityskululle. Esimerkiksi sääntely-ympäristön kehityskulkujen indikaattoripohjainen monitorointi voi edellyttää lakialoitteiden ja oikeuden päätösten seurantaa. 

Indikaattorien seurannan perusteella johto voi jatkuvasti päivittää näkemyksiään skenaarioiden keskinäisistä tapahtumatodennäköisyyksistä, tai tunnistaa tarpeen uusien skenaarioiden rakentamiselle. Skenaariointi ei siis ole kertaharjoitus, vaan parhaimmillaan jatkuva prosessi. Analyyttiset ja automatisoidut menetelmät helpottavat skenaarioiden systemaattista päivittämistä ja niiden kytkentää strategiseen päätöksentekoon.

Toimintaympäristön jatkuvan seurannan hyödyt syntyvät oikea-aikaisista ja oikeanlaisista muutoksista yrityksen strategiaan. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että strategisia tavoitteita ja valintoja tulisi jatkuvasti päivittää – yliketterä ja jatkuvasti päivittyvä strategia johtaa usein tuhoisiin seurauksiin yrityksen ydintoimintojen kannalta.

mukaan esimerkiksi Nokian strategiset virheet älypuhelinmarkkinassa selittyvät osin yliketteryydestä erilaisten käyttöjärjestelmien kehittämisen suhteen. Vuosina 2007-2014 Nokia panosti yhteensä vähintään seitsemään eri käyttöjärjestelmään, kuten Symbianiin ja MeeGoon, joista osa kuopattiin vain vuoden tai kahden kehityksen jälkeen. 

Johdon haasteena onkin tasapainotella muutoksiin reagoinnin ja pitkäjänteisen visiotyön välillä. Tasapainoilua helpottaa matemaattisten mallien hyödyntäminen.

Kirjoitus on julkaistu .